Работа с коллективом

Определяем «пациента»

Сегодня мы имеем дело с ситуацией, когда решения принимаются не самим человеком, а целой компанией. Всем нам известно, что одни и те же действия и аргументы успешны при работе с одним коллективом и абсолютно неуспешны при попытках воздействия на другой. Факторов различий множество, но одним из важнейших при внедрении программ здоровья является специфика корпоративной культуры компании.

Давайте рассмотрим два фактора: степень формализованности процессов компании (насколько определены и закреплены все процедуры) и степень открытости (насколько компания прозрачна для окружающей среды, сотрудники легко приходят в нее и легко уходят в другие компании). В результате у нас получится четыре культуры:

1. Неформализованная и закрытая культура «клан, семья». Ее также называют культурой Зевса. Там действует культура власти. Есть один центр принятия решения, иерархическая структура, и решения лица, обладающего властью, не оспариваются и исполняются. Эта структура оптимальна для быстрого реагирования на изменения, однако для эффективности требует наличия во главе харизматического лидера.
2. Также закрытая, но, напротив, очень формализованная культура — «бюрократия». Ее также называют культурой Аполлона. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре, есть прописанные законы и принятые правила, по которым эти законы действуют. И эти законы/ правила не оспариваются. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде, однако может оказаться неэффективной при резких изменениях.
3. Неформализованный открытый тип основан на культуре личности. Ее также называют культурой Диониса. В таких компаниях люди объединяются для достижения своих целей, а власть имеет координирующий характер. Эффективна при решении компанией творческих, специфических, высокопрофессиональных задач. При этом сложна в управлении и потенциально конфликтна.
4. Формализованную открытую организацию (рынок) связывают с культурой задачи. Также называют культурой Афины. Власть обычно соответствует экспертным/ квалификационным качествам сотрудников, весом обладают те, кто лучше всех решает задачи. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. При этом лучше всего работают в такой организации люди, обладающие самомотивацией и не склонные к рутине.

Возможно, у вас уже сложилось представление о том, каким типом корпоративной культуры обладает интересующая вас компания. Уточнить это вы сможете, заполнив короткий тест, разработанный английским теоретиком менеджмента Чарльзом Ханди, одним из создателей типологии корпоративных культур (см. схему 1).

Схема 1. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди

Тест Чарльза Ханди

Какая корпоративная культура преобладает в компании?

В компании:

1. Решения принимаются теми, кто:

1. имеет большую, чем у других, власть;
2. уполномочен по должности;
3. более компетентен в вопросе;
4. стремится принять на себя ответственность.

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

1. единоличного решения руководителя;
2. существующих правил и процедур;
3. интересов дела;
4. удобства исполнителей работы.

3. Хороший сотрудник — это:

1. исполнительный, дисциплинированный;
2. четко выполняющий свои обязанности;
3. инициативный, мотивированный на результат;
4. лояльный, приятный в общении.

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

1. решения руководителя;
2. существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка;
3. специфики ситуации и типа личности сотрудника;
4. интересов персонала.

5. Хороший коллектив — это:

1. дисциплинированный;
2. хорошо структурированный и профессиональный;
3. профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки;
4. дружный, веселый.

6. Успеха добиваются люди:

1. хорошо понимающие установки руководства;
2. четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам;
3. мотивированные и развивающиеся;
4. коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми.

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

1. недостаточно контроля;
2. недостаточно четко составлены должностные инструкции;
3. он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат;
4. ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен.

8. Хороший руководитель:

1. решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием;
2. четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня;
3. умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес;
4. создающий позитивную атмосферу в коллективе.

Проанализируйте ваши ответы. Если больше всего ответов A, значит, в компании преобладает культура власти, если B — культура роли, C — культура задачи, D — культура личности.

Внедрение программы здоровья

Теперь определим специфику внедрения программ здоровья для каждого типа культур.

1. Культура власти. Поскольку решения принимаются в «едином центре», необходимо убедить именно этот единый центр. Без этого любые другие действия будут нерезультативны.

2. Культура роли. Необходимо убедить лицо, принимающее решение, добиться создания соответствующих процедур, закрепленных указами, распоряжениями.

3. Культура личности. Решения каждый сотрудник будет принимать за себя. Решения, спущенные «сверху», не действуют. Зато может повлиять пример сотрудника, которого считают авторитетным в этом вопросе. Поэтому нужен полноценный PR, вдохновляющий сотрудников на участие в программе здоровья.

4. Культура задачи. Также решения сотрудники принимают за себя. Однако, поскольку культура более формализованная, чем в предыдущем варианте, нужно не только проводить вдохновляющий PR, но и соотносить участие в программах здоровья с мотивацией.

Эффективные примеры

Для иллюстрации различия методов внедрения приведем пример двух компаний с различной корпоративной культурой. Программой была вакцинопрофилактика.

Немного о том, почему в качестве примера — вакцинопрофилактика. На данный момент это одна из самых распространенных программ здоровья. Частично и из- за того, что легко и четко просчитывается экономическая выгода, а цифры ущерба поистине страшны. Например, суммарный экономический ущерб от инфекционных заболеваний по Москве за 2010 г. составил 30,2 млрд руб. (И. Н. Лыткина, д. м. н., начальник эпидемиологического отдела управления Роспотребнадзора по г. Москве, по данным, предоставленным компанией «Санофи Пастер»).

Пример 1

Внедрением программы вакцинации занималась фармацевтическая компания «Санофи Пастер», которая разработала не только новую вакцину, но и серьезные инструменты донесения информации о необходимости вакцинации до людей.

Для внедрения вакцинации в компании были проведены следующие действия:

1. Создана рабочая группа.
2. Проведен мозговой штурм для выявления движущих факторов и препятствий в восприятии идеи вакцинации против гриппа. Деятельность разделена на четыре направления, каждой рабочей подгруппе даны задания.
3. Направления:
   • «Сторонники вакцинации против гриппа» на каждом уровне.
   • «Барометр» охвата вакцинацией обновлялся каждый день.
   • Высшее руководство подает пример.
   • Мобилизация имеющихся внутренних сетей.
   • Мобильный «информационный уголок».
   • Конференция в обеденном перерыве с участием приглашенного эксперта.
   • Вакцина против гриппа: мифы и реальность.
4. Рекламная кампания с использованием визуальных средств и СМИ:
   • Постеры, размещенные на сайте.
   • «Барометр» числа вакцинированных людей.
   • Шесть ключевых сообщений на трех столах в кафетерии.
   • Информационный уголок.
   • Маркеры на полу места проведения вакцинации.
5. Опрос сотрудников до и после кампании с целью выявления проблем и совместное обсуждение результатов с сотрудниками.

Результатом было увеличение числа вакцинированных с 24 % в 2011 г. до 54 % в 2012 г. Дополнительным результатом было значительное и положительное воздействие на общее восприятие компании «Санофи Пастер» сотрудниками.

Как вы уже, наверное, догадались, в этой компании корпоративная культура рынка/задач, при которой сотрудники принимают решение самостоятельно, при несогласии оспаривают и не принимают решения руководства и исполняют, только когда понимают, зачем им это надо.

Пример 2

Внедрение программы вакцинации происходило в компании РЖД. Руководство компании приняло решение о вакцинации, и было издано соответствующее распоряжение.

Это всё. Потому что при корпоративной культуре роли, бюрократическом устройстве (которое наиболее эффективно для огромной стабильной компании) сотрудники, как вы помните, не оспаривают принятые решения, если они обретают статус закона. Охват сотрудников вакцинацией составил более 90 %! (Кроме данных, которые вы видите в информационном блоке «Эффективность вакцинации: клинический эффект» об охвате вакциной «Ваксигрипп», применялась и российская вакцина.)

Итак, делаем выводы

При внедрении программ здоровья важно понимать, какая корпоративная культура преобладает на предприятии. Это позволит вам быть точными в воздействии, не упустить важного и не делать лишнего.

Практикум

Эффект от внедрения на предприятиях здорового питания пока не научились считать так же четко, как от вакцинации. Давайте вместе соберем критерии, которые помогут сделать не только очевидным, но и обоснованным тот факт, что питание должно стать важнейшей программой здоровья.

Для этого напишите:

1. Какие показатели здоровья сотрудников страдают при неправильном питании.
2. Как влияет здоровое питание в течение рабочего дня на работоспособность сотрудников.
3. Какие элементы питания вы считаете наиболее важными:
   • при большой физической нагрузке;
   • интенсивном умственном труде;
   • высоком уровне стресса.

Также предлагаем вам поделиться примерами организации питания на предприятиях, которые вы считаете интересными (как успешными, так и неуспешными). Присылайте свои ответы в редакцию журнала «Практическая диетология» (адрес электронной почты info@praktik-dietolog.ru). В следующем номере мы обсудим ваши идеи и решения!

// ПД